優(yōu)惠彌漫WEKA液位傳感器34000K-826ANSI

優(yōu)惠彌漫WEKA液位傳感器34000K-826ANSI

惠言達(dá)每日一語(yǔ)：

人生似一杯清茶，細(xì)細(xì)品味，才能賞出真味道。學(xué)會(huì)：淺喜歡，靜靜愛，深深思索，淡淡釋懷。在低一次選擇堅(jiān)強(qiáng)的時(shí)候，一定要想清楚：你是否做好了承受一切的準(zhǔn)備。因?yàn)橐坏┠氵x擇了堅(jiān)強(qiáng)，即使只是假裝的，你也必須一直堅(jiān)持下去。因?yàn)槟阍?jīng)的堅(jiān)強(qiáng)會(huì)讓人以為即使再大的苦，你也撐得住。

Turck        VB2-FSW-FKW-FSW-45 Nr:6996009    總線模塊
SCHMERSAL        T4D 250-11Z-R=1x90GR-RMS    感應(yīng)傳感器
Bucher        MTDA08-012R    油壓傳動(dòng)閥
WEISS        714141101    電機(jī)
DL-SYSTEME        0… 400 bar Type: 233.1811.0305.42    
Hawe        PSV 6S/2/275-5-55H120/120/H-55H120/120/H-55H120/120/H-ZPL53    油壓傳動(dòng)閥
IFM        E20609    感應(yīng)傳感器
Murrelektronik GmbH        7000-46041-8020500    電纜
hydac        3532996;HRGPS 1 A 175-183/178 ST ZN SO MONT    工件夾具
Turck        BS3511/KLBUE4-31.5,Nr:6827342    總線模塊
Murr        7000-40321-6330150    電纜
suco        0166-414-033-055 set:25bar    
Phoenix        2744380    插頭
hydac        609480 ZBE 03    
Laserline        100356    濾芯
MLS Lanny        DDMD0051D01A01-1000    油壓傳動(dòng)閥
SCHNEIDER        9001KA1    感應(yīng)傳感器
Rexroth        4WRZ16E150-7X/6EG24N9EK4/D3M 900970564    油壓傳動(dòng)閥
HYDROKOMP        KN-460-5-S001K    管道接頭
EGE        SDN10831    流量傳感器
IBIS        SIV500LS（Velocity. Range 16 mm/s）    
Puls        CS3.241    

依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

ETA        X22200501    自動(dòng)控制器附件
balluff        BOS 26K-PA-1LHC-S4-C NR.BOS008F    感應(yīng)傳感器
Turck        BIM-PST-AP6X Nr:46240    接近開關(guān)
Hahn        Hydro-Zylinder 80/45*260 Hub nach Zeichnung ZS-48885-10    液壓缸
suco        0184.457.03.1.003    壓力傳感器
Turck        BI10U-M30-AP6X 2M    接近開關(guān)
SICK        KUP-1010-B    聯(lián)軸器
HAHN+KOLB        53002（510-570）    鉗子
Puls        QS20.481    
Rexroth        HCS02.1E-W0028-A-03-NNNN    
KTR        Ruflex 3/Reibbelag    
 Contrinex        DW-AV-623-04-282    感應(yīng)傳感器
Rexroth        R102553061 600,0 mm    主軸
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Telemecanique        ZB4BL3    感應(yīng)傳感器
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Vahle GmbH & Co. KG        KDS 2/40 PH 168073    
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依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算腐問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

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依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

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依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

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依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

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依據(jù)2018年年報(bào)，對(duì)比分析了中國(guó)三大航與美國(guó)四大航、歐洲三大航的競(jìng)爭(zhēng)力。在航空業(yè)務(wù)成長(zhǎng)方面，中國(guó)三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)，；但在盈利能力方面，中國(guó)三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)競(jìng)還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國(guó)三大航在盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率方面與美國(guó)四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率是中國(guó)打造具備競(jìng)爭(zhēng)力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營(yíng)模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于中國(guó)三大航來提升盈利能力和運(yùn)營(yíng)效率呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動(dòng)物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營(yíng)，使得各個(gè)小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請(qǐng)破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個(gè)月時(shí)間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度以及大家族主義經(jīng)營(yíng)。其本質(zhì)是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營(yíng)模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于航空公司，國(guó)內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“全員管理”“小成本實(shí)現(xiàn)大利潤(rùn)”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎(jiǎng)”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航*的“精細(xì)核算”管理方法。又如國(guó)內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價(jià)、核算報(bào)表、上線阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價(jià)值提升等八個(gè)步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推動(dòng)了國(guó)內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，2016年啟動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造評(píng)估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價(jià)值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，把每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)化模式模擬運(yùn)營(yíng)，計(jì)算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價(jià)值反映、價(jià)值分析和價(jià)值提升”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。廈航、國(guó)內(nèi)A航對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國(guó)三大航之一的南航集團(tuán)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理變革路徑。

國(guó)有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國(guó)有大型航空公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)建、績(jī)效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國(guó)有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動(dòng)和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級(jí)、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級(jí)和多部門的架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級(jí)及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。國(guó)有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，先就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，依據(jù)價(jià)值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場(chǎng)總部等多個(gè)阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個(gè)價(jià)值模塊，N則是指一些特色的價(jià)值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，變聽命于為聽命于市場(chǎng)。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)*可以不局限于員工所在部門，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營(yíng)航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國(guó)有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報(bào)告體系、指標(biāo)體系、對(duì)標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個(gè)體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級(jí)博弈仍然十分普遍。對(duì)于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級(jí)目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會(huì)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的了解來確定，在資源配置時(shí)各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會(huì)計(jì)思想搭建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

阿米巴管理會(huì)計(jì)思想的核心是單位時(shí)間核算制，即單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值（以生產(chǎn)部門為例，單位時(shí)間附加價(jià)值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時(shí)，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時(shí)為正常工時(shí)和加班工時(shí)之和）。單位時(shí)間核算制原理簡(jiǎn)單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對(duì)阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國(guó)內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、核算、分析四個(gè)環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計(jì)算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對(duì)阿米巴組織具有決策價(jià)值。國(guó)有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動(dòng)化。如果以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會(huì)因?yàn)楹怂慵皶r(shí)性和核算誤差造成阿米巴組織價(jià)值反映失真，以致造成對(duì)阿米巴組織的評(píng)價(jià)和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵(lì)進(jìn)取、收益共享的績(jī)效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日本企業(yè)績(jī)效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個(gè)參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國(guó)，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績(jī)效制度。對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵(lì)進(jìn)取和共享收益。為了便于績(jī)效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了等級(jí)少、等級(jí)區(qū)間浮動(dòng)范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵(lì)員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，將阿米巴值與KPI績(jī)效考核融為一體，簡(jiǎn)化了原有的KPI績(jī)效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績(jī)效變革既保留了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的優(yōu)勢(shì)，又引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念，更好地考核了各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升，促進(jìn)公司價(jià)值增值。航空公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略會(huì)更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績(jī)效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績(jī)效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績(jī)效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績(jī)效制度與阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營(yíng)理念非常契合，建立鼓勵(lì)進(jìn)取、共享收益的績(jī)效制度也將對(duì)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型起到關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績(jī)效激勵(lì)指向，內(nèi)部爭(zhēng)議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營(yíng)體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場(chǎng)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國(guó)有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價(jià)值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國(guó)有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式建立，國(guó)有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠(chéng)的文化因子。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式全員參與、組織內(nèi)部議價(jià)、經(jīng)營(yíng)信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造平等民主的氛圍，員工才愿意主動(dòng)加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價(jià)時(shí)不僅要考慮自身需求，也考慮對(duì)方需求，終符合公司整體利益；需要員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能保障在經(jīng)營(yíng)信息全員共享后，不會(huì)出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠(chéng)本身也是一個(gè)正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠(chéng)植入企業(yè)文化中，是讓大家意識(shí)到自己的價(jià)值觀也是企業(yè)共同的價(jià)值觀，是時(shí)候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。